Сегодня бюджетирование – это инструмент современного руководителя, позволяющий повысить эффективность работы предприятия. Не стоит ожидать ощутимого эффекта от внедрения бюджетного управления, если ответственность за планирование и отслеживание отклонений план-факта возлагается на одного человека, который не связан с выполнением этого плана.
Главный смысл внедрения бюджетной системы сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.
Типичная ситуация: компания обращается в IT или консалтинговую компанию с просьбой помочь в автоматизации бюджетирования. Первый вопрос: «Система бюджетного управления на предприятии есть?» Обычный ответ: «Есть, но работает плохо. Вот если бы ее автоматизировать…». В этом случае правильное действие для обеих сторон: разобраться, что из того, что нужно для системы бюджетного управления, настроено правильно, а что неправильно и даже лишнее. Выход один — необходима диагностика.
Система бюджетного управления строится на жесткой логике. Связи между элементами однозначны и целесообразны. Бюджетное управление предназначено для «оцифровывания» деятельности компании в стоимостном выражении. Приведению показателей «физической», реальной деятельности, показателей экономической эффективности и показателей стоимости к одним единицам измерения. Поскольку большинство коммерческих компаний создаются для обеспечения надлежащего благосостояния собственника, такой единицей измерения становятся деньги, а средством управления денежной стороны деятельности – бюджеты.
При проведении диагностики консультант изучает:
1. Финансовую структуру, обеспечивающую бюджетное управление
2. Структуру бюджетов
3. Организацию процесса бюджетного планирования
4. Организацию процесса план-фактного контроля и анализа исполнения бюджетов
5. Управленческую учетную политику
Все эти объекты нематериальны по сути своей и существуют в виде документов или мысленных моделей и норм поведения руководителей. Если существуют регламентные документы, то задача консультанта — понять их содержание и соответствие реальных действий формализованным описаниям. Если таких документов не существует, то в ходе интервью выясняется, какими бы они были, если бы представления топ-менеджеров и/или собственников были формализованы.
Дмитрий Егоров:
— Сейчас достаточно мало управленцев, незнакомых с понятием центра финансовой ответственности (ЦФО), и большинство если не первых руководителей, то финансовых директоров уверенно заявляют о наличии у них на предприятия финансовой структуры. Однако, при ближайшем рассмотрении оказывается, что «руководители» ЦФО не обладают полномочиями по принятию решений в отношении показателей, за которые «отвечают» — тиражируется ситуация наказания непричастных и награждения невиновных. Чем эта ситуация нехороша с точки зрения системы бюджетного управления? Финансовая структура в такой ситуации безусловно обеспечивает учет, но поскольку менеджеры не имеют рычагов влияния на экономические и финансовые результаты деятельности своей и своих подразделений, то отсутствует и их мотивация к повышению эффективности.
Понятие структуры бюджетов известно еще лучше. Практически каждый выпускник вуза по экономическим специальностям знает, что существуют три итоговых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и баланс, которые формируются на основе натурально-стоимостных бюджетов. Бюджеты, называемые натурально-стоимостными служат мостиком между «физической» деятельностью и стоимостными итоговыми бюджетами. Однако, все ли бюджеты обязательны для компании?
Рассмотрим в качестве примера небольшую компанию, которая принадлежит одному или нескольким владельцам, занимающуюся одним или несколькими видами бизнеса, и не имеющую намерения становиться акционерной или, тем более, публичной. Главным интересом ее владельцев, скорее всего, будет получение свободного денежного потока – средств, которые остаются в их распоряжении после всех обязательных, необязательных и вынужденных выплат. Очевидно, что главным бюджетом компании становится БДДС, которого на данном этапе может быть и достаточно для управления. Если в ходе роста наша «подопытная» компания решит акционироваться, то одного БДДС для нее окажется недостаточно, поскольку акционеров интересует в большей степени экономическая нежели финансовая эффективность. Возникает необходимость в обязательном формировании БДР.
В таком состоянии компания может пребывать достаточно долго, используя баланс лишь для расчета и анализа финансовых коэффициентов. Но для компании, которая стремится стать публичной, получить доступ к финансовым ресурсам IPO, управленческий баланс становится важной частью системы управления. Следовательно, при разработке системы бюджетов важно руководствоваться принципами целесообразности и разумной достаточности. Внешняя экспертная оценка помогает определить границы «разумности и достаточности».
Следующие элементы системы бюджетного управления: процессы бюджетного управления и план-фактного контроля и анализа обеспечивают целостность контура управления, а управленческая учетная политика облегчает интерпретацию полученных результатов. Планирование только «сверху-вниз» или только «снизу-вверх» как правило не позволяет получить реальные, но амбициозные планы. Этого можно достигнуть только в комбинации этих методов. Другая часто встречающаяся ситуация – несоответствие форматов (единиц измерения, аналитических разрезов и т.п.) плановых и фактических данных, которое делает их анализ очень трудоемким и часто бесполезным.
Понимая сущность и логику взаимосвязей системы бюджетного управления, специалист, вооруженный методикой и опытом постановки бюджетного управления, способен за короткое время определить, отвечает ли система бюджетного управления условиям, в которых работает компания, и помочь принять решение о том, какие изменения необходимы (и необходимы ли вообще) в системе бюджетного управления компании. Понимание, опыт и технологии – ключ к эффективности и грамотным решениям.
01010
[xyz-ips snippet=»linkfeed»]
Today budgeting — a tool of the modern manager that allows you to improve enterprise performance. Do not expect a noticeable effect from the implementation of the budget management, if the responsibility for the planning and tracking of deviations, the fact of the plan rests with one person, who is not related to the implementation of this plan.
The main purpose of the implementation of the budget system is to improve the financial and economic efficiency and financial sustainability of the enterprise by coordinating the efforts of all departments to achieve the final, quantify the results.
A typical situation: the company goes to IT or consulting firm to help in budgeting automation. The first question is: «The system of budget management in the company have?» The usual answer: «Yes, but it works poorly If only automate it ….». In this case, the correct action for both sides to understand that the fact that the need for the budget management system, configured correctly, and that wrong, and even too much. Only one way out — necessary diagnostics.
budget management system is based on a rigid logic. Relations between elements are unambiguous and appropriate. Budget management is intended for «digitization» of the company in terms of value. The performance shown «physical» real activity, cost efficiency and performance to the value of one measurement units. Since the majority of the commercial companies are established to ensure the proper welfare of the owner, a unit of measurement is money, and money management tool side activity — budgets.
When conducting diagnostic studies consultant:
1. The financial structure providing budget management
2. The structure of the budget
3. Organization of the budget planning process
4. Organization of the process of plan vs. actual control and analysis of budget execution
5. Managerial accounting policies
All these objects are immaterial inherently exist in the form of documents, or mental models and behavior management. If there are regulatory documents, the task of the consultant — to understand their content and compliance with real action formalized description. If such documents do not exist, in the course of the interview it turns out, what would they be if the representation of top managers and / or owners were formalized.
Dmitry Egorov:
— Who is small enough managers, unfamiliar with the concept of the center of financial responsibility (CFR), and most, if not the first leaders, the chief financial officers confidently claim to have in their enterprise’s financial structure. However, upon closer examination it appears that the «leaders» CFA does not have the authority to make decisions on indicators, for which «meet» — a situation replicated punishment uninvolved and rewarding the innocent. How this situation is not good in terms of budget management system? Financial structure in such a situation is definitely provides accounting, but as the managers do not have the levers of influence on economic and financial performance of their own and their units, the lack of their motivation to improve efficiency.
The concept of budget structure known better. Virtually every high school graduate of economics knows that there are three final budgets: the budget revenues and expenditures, cash flow budget and balance, which are formed on the basis of natural-cost budgets. Budgets called natural-cost serve as a bridge between the «physical» activity summary and cost budgets. However, if all the budgets required for the company?
Consider the example of a small company, which is owned by one or more owners, engaged in one or more types of business, and has no intention to become a shareholder or, especially, the public. The main interest of its owners, will most likely be getting the free cash flow — the funds that remain to them after all the mandatory, optional and forced payments. It is obvious that the main budget of the company becomes CFB, which at this stage may be enough to control. If in the course of our growth, «guinea» company decides to go public, then a CFB is insufficient for it, because shareholders are interested in more than the economic cost-effectiveness. There is a need for compulsory formation of MDD.
In this state, the company can stay long enough, using a balance for the calculation and analysis of financial ratios. But for a company that aims to become the public to gain access to IPO financial resources, management balance becomes an important part of the control system. Consequently, the development budgets of the system it is important to be guided by the principles of appropriateness and reasonable sufficiency. External peer review helps to identify the boundaries of «reasonable and sufficient».
The following budget management system elements: budget management processes and plan vs. actual control and analysis ensure the integrity of the control loop, and managerial accounting policy facilitates the interpretation of the results. Planning only «top-down» or just a «bottom-up» is usually not possible to get a real, but the ambitious plans. This can be achieved only at a combination of these methods. Another common situation — the wrong size (units of measurement, analytical sections, etc.) planned and actual data, which makes their analysis is very time consuming and often futile.01010
[xyz-ips snippet=»linkfeed»]
Understanding the nature and logic of the budget management system relationships expert, armed with technique and experience of budget management, able in a short time determine whether the budget management system environment in which the company operates, and help decide what changes are needed (and necessary if at all) in the system of budgetary control. Understanding, experience and technology — the key to efficient and competent decisions.
